管理系列三:一线团队的日常管理

基层管理者每天要关注的点可以分为3类:目标,流程,梯队。

目标管理

务必和你老板确定好团队目标。还是那句话,【管理为经营负责】!
现在流行的OKR就是一种很好的目标管理工具。

团队目标确定之后,你需要制定工作计划。一个Q的计划,再拆解到一个月,一周的计划。这个阶段,可能出现的最大问题就是资源不足,此时,务必反馈给你老板。要记住,有些困难,不是你个人就可以解决掉的。

计划确定后,就是布置任务了。确保团队中的每个人都清楚自己的目标是什么?且他们知道如何达到这个目标(必要时需要【辅导】)。

任务下发之后,需要跟踪工作进度。这个点做的好不好有些玄学...... “监工”太紧,会搞得下属很紧张;“监工”太松,一旦有风险产生,可能不能及时发现。
我有个建议,可以每天开站会,早晚都可,每人发言5分钟不超过10分,内容包括:工作进度;遇到的问题;期望得到的帮助。这个过程中,你的角色是聆听者,但对于关键角色的进度情况,或者下属提出的问题,可以深入询问和解答。

最后项目上线了,目标完成了,可以根据具体情况做总结归纳,目的是:找到做的不好的,后面改正;找到做的好的,继续保持;是否还有更好的方法和手段,可以做的更好。

流程管理

观察人和事是否匹配,或者说,如何让合适的人做合适的事情
这个是比较难解答的,也没有标准答案。
一则,你需要把任务流程安排尽量合理。比如,一个大项目,需要多少人力?可以拆分为几个milestone?哪些节点是可同步进行的?哪些节点是有依赖关系的。可见,一位优秀的基层管理者,需要有Project manager,即项目管理能力。
二则,你需要了解每个人的优势,他最擅长做什么?才能将个人能力最大化。

【排兵布阵】是一次次沙场大战之后经验积累后沉淀出的能力。

梯队建设

团队成员能力参差不齐,一般可以分为三层:

  • 底部:合格(能够按时完成工作)
  • 腰部:骨干(能用更高效的方法,超额完成工作任务;有辅导能力)
  • 头部:技术专家或者主管级员工(在某个领域在大团队里面是专家角色;或者有能力带领组员完成一个较大的工作任务,潜在的管理者)

一个团队中,三种类型的人都应该有。既不能头重脚轻,也不能都是庸庸之辈。且每个层级的比例,根据你团队的目标,团队性质,做适当调整。
一般来说,一个健康的梯队,腰部占比至少50%~60%。

小结

本节是《管理系列二:管理者的基本能力》的延伸和扩展。希望能够帮助你更一步深入理解基础管理者的职责。

本文章由javascript技术分享原创和收集

发表评论 (审核通过后显示评论):